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TATA木门:打造研产供销服务数字一体化新基建

2022-02-24 09:35:00 责任编辑: 李雪 浏览数:

近年来中央密集部署“新基建”进度,推动数字化消费发展,此大背景下企业的数字化转型进程也在不断加快,企业如何搭建内部研产供销服的数字一体化平台,助力企业数据、渠道、用户等打通,使得“新基建”要发挥更大作用是很多企业都在关注的话题。为了解企业内部如何部署数字一体化新基建,华昂研究院近期特别专访TATA木门CIO乐勇斌来分享他的实践和洞察。

TATA木门:打造研产供销服务数字一体化新基建

近年来中央密集部署“新基建”进度,推动数字化消费发展,此大背景下企业的数字化转型进程也在不断加快,企业如何搭建内部研产供销服的数字一体化平台,助力企业数据、渠道、用户等打通,使得“新基建”要发挥更大作用是很多企业都在关注的话题。为了解企业内部如何部署数字一体化新基建,华昂研究院近期特别专访TATA木门CIO乐勇斌来分享他的实践和洞察。

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(图片来源:CDIE数字化创新博览会,侵删)

乐勇斌

TATA木门CIO

10年+信息化领域管理咨询经验,熟悉零售、电商、汽车、医药、制造、机械加工、家居制造等行业信息化规划、解决方案、建设和流程落地;具备跨区域、项目集和项目组合管控能力,擅于集团化产供销一体化规划,以及跨业务领域的IT整合、中台化架构及流程管理建设能力,在推进集团业务中台,数据中台建设,以及数字化运营落地具有丰富的实战落地经验。

TATA木门介绍

TATA木门(全称北京闼闼同创工贸有限公司)创建于1999年5月,是一家集居室门研发、生产、销售、服务于一体的专业制门企业。22年来,TATA木门凭借时尚简约的产品设计和完善的服务体系,多次荣获“中国木门十大品牌”等荣誉称号,赢得了业内的广泛赞誉和数百万用户的一致信赖。

TATA木门在全国1100多个城市拥有2200余家专卖店,与此同时,TATA木门还积极开拓线上销售渠道,打造全渠道立体化的营销网络布局,进驻天猫、京东、苏宁、国美等多个电商平台,不断实现新的突破。

01.TATA木门的数字化转型之路

2017开启数字化转型1.0——数字化基础框架搭建

2017年TATA木门对于数字化转型由IT部门负责进行了规划,数字化转型部署是从上而下、从下而上协同进行的。以整体规划为主,规划先行,架构先行,然后逐步落地。论证阶段是从上到下,从战略、业务规划到IT落地,实施阶段是从下到上,以业务需求为主,解决痛点达到降本增效。

2017年开始TATA开始逐步做整体的SAP、产供销规划、结算体系、产品体系、物流体系、售后服务体系、订单管理等,到2021年年底,整体的数字化转型的基础框架体系1.0已经搭建完成,中台层面TATA通过技术,将“研产供销数字一体化”平台架构雏形搭建完成。

2022开启数字化转型2.0——降本增效、助力业绩

2022年TATA木门的数字化转型核心目标开始转变成进一步深化固化,将覆盖面拓宽,逐步影响到整体主营业务流程,达到全业务上线、全员上线,打造行业领先的研产供销服务数字一体化新基建。

数字化转型2.0主要表现在两个方面,降本增效和助力业绩。

降本增效是整个IT部门的使命和职责所在,怎么量化和直观体现需要继续深入。因为能够量化的都已经系统化,而思考和决策操作的部分,需要基于人的能力和水平。降本的核心体现在组织运营和人效上,即人的数量上。例如通过将50个人降低到20个人,对于30个人进行优化,使他们去兼顾其他工作。增效体现在流程和绩效的提升程度,包括沟通成本的降低、信息流通的高效、解决速度的快捷等。

助力业绩方面,需要IT部门跟着业务思维走,与业务无缝衔接,核心是将IT的日常工作与业务融到一起。

02.TATA研产供销服数字一体化新基建

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(图片来源:CDIE数字化创新博览会,侵删)

■ 研&产:合作自研、降本赋能

由于TATA木门是由IT牵头做数字化转型,在研发与产品方面多是与其他部门的合作联动。一般会使用两种方式,第一种是使用数字化工具,第二种是通过流程管理。

如果是针对于业务中断的痛点,会用数字化工具完善。

如果是IT部门在业务部门协同或者IT部门研发,进行接受需求、部署落地时,则需要通过流程管理来解决,因为这是常规工作,需要保证按时上线,保障风险。

如果是整体的规划方面,与架构有冲突需要快速识别出来,这需要工具和流程管理相结合。例如在系统发版时,如果没有进行控制,可能会导致发版的时候,没有风险准备和Plan B,如果出现问题,会运行不了,或者隐藏未来的潜在风险,导致业务崩溃。

TATA木门会根据不同风险和不同问题,以大小类型做区分,排列优先级。使用一些成熟工具、自研工具或者梳理流程来处理。目标是逐步将流程、人员、数据、信息都进行数字化,通过线上实现无缝衔接,达到降本增效、赋能业务。

■ 供:供应链运输数字化平台搭建

通过供应链以及物流运输平台的搭建,明确工厂和物流的交接,包括交接时间、干线物流周转程度,将中转库和终端库信息随时反馈到平台,最终反馈到客户的预约。结合售后服务,可以监控到物流的实时情况,让终端库房合理的安排资源,甚至可以提前去和客户做预约,减少扩散的成本,提高库存周转的效率。

之前会出现终端城市反馈不清情况。因为没有数据反馈,接到订单后,全国20多个工厂、七大生产基地都有可能都在发货,具体发到哪个城市的哪个经销商是无法实施了解的,也不可能打电话给每个工厂沟通现在的情况,对于第二天有多少货,仓库目前有多少货,是否会因为客户的预约取消而导致压货,以及如何安排搬运都是未知的。在以前这种情况下,是很被动和混乱的,也会由于计划层面没有安排好,导致的终端库房的成本会越来越大,同时破损风险不断上升,这无形中给整个链条上带来很大的人力和成本的浪费。

■ 销:下游渠道联动会员管理体系

2021双11,TATA木门的销售额达到12.5亿,这方面TATA没有进行自建系统,而是与第三方平台,例如阿里、抖音、腾讯以及数据银行等进行合作。通过第三方平的数据和消费者画像,结合TATA本身的会员管理体系进行交互,针对性地去提供销售话术和产品营销活动。

■ 服:订单中心数字化构建

由于家具行业的定制型订单较多,涉及到大量审单,针对这点2021年TATA木门完成了订单中心的构建,利用数字化实行大规模自动化审单。

目前TATA的自动化审单率已经达到92%,2022的目标是从92%提高到93%。虽然只是1%的提高目标,但是每一次自动化的提升,需要后台很多数据和部门的升级,例如产品的标准化,系统数据的结构化等。对于前端下单和客户需求也需要规模化,比如会碰到客户需求不确定,预制产品与客户不定性的需求有出入等问题,这需要逐步调整对于客户需求的结构化。在审单仪器的标准化的前提下,需要在前端的系统上进行很多设定,才能保证收到订单后,有90%以上的自动审单率。

在之前自动审单率为80%的时候,需要投入大量的人力,全国审判员大概是50人左右。现在达到92%-93%后,审判员数量下降到20多名。

03.总结

响应国家数字化转型号召,TATA木门通过IT主导降本增效和助力业绩,将数字化赋能业务,打造研产供销服务数字一体化新基建。

通过根据不同风险和不同问题排列优先级,使用数字化工具,和流程管理,助力研发和生产;通过从客户——供应商——企业——终端仓库——反馈的完整供应反馈链,短时间内整合各方需求;通过与第三方平台合作进行消费者画像描绘,结合会员管理体系进行交互,助力营销和针对性;通过构建订单中心,利用数字化将审单的工作自动化,降低人效。

TATA木门的研产供销服体系作为木门行业的先锋者,从整体规划架构到逐步落地,作为表率挖掘了数字化转型与企业框架的融合,期待TATA数字一体化新基建的2.0未来发展。

彩蛋——IT数字化与人才培养

“您觉得未来行业整体数字化进程,会往哪些方向发展?现在的行业数字化有哪一些要点以及需要注意的地方?”

TATA木门CIO乐勇斌:

数字化是势在必行的,是每一个企业都需要进行的。但是现在很容易走入一个误区,即数字化与信息化的区分是什么。如果没有将两者分清贸然去做,第一会影响决策,第二会影响实施方法论,导致在发展转型过程中可能会走一些弯路。

在数字化转型角度方面,还是应该由IT来主导。有很多企业会觉得应该更了解业务,所以交给业务部门去操办,但其实数字化包含了三个层面的事情,将业务、项目管理、信息化糅合在一起,其中项目管理和信息化两项都是需要专业技术的。

虽然IT的专业度是达到的,但是因为对于IT来说有很多的软件需要运用,包括对于业务的理解和思考是否全面,对于每个员工自己业务的思考、未来的规划、技术和业务的结合、方法论的熟悉程度、沟通能力等要素,会导致就算使用IT来主导,是否能成功,很多细节点可能会决定最后是否功亏一篑,这需要让IT、业务和高层在数字化上产生交互和碰撞,从上到下以及从下到上进行一种糅合。

“有人才有未来”,在数字化转型的道路中,人才的建设和培养至关重要,而人才建设的成长和价值,需要基于其自身在项目中具体成长点。毛 主 席 说过两个“结”,一个是“团结”一个是“总结”。“团结”是人,在整体的目标激励下,在整体的使命愿景下,做好团队管理。“总结”是总结复盘,总结自己的提升,查漏补缺。定目标的时候,应该先定人整个职业或者技能优势,再定任务目标,只要人提升,目标达成势在必行。

(文章来源:CDIE数字化创新博览会,侵删)

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