请善待你的经销商！

“这门生意还能干多久？未来还有没有我们的饭碗？”

当我在终端市场走访调研时候，时不时听到大大小小的家居经销商“哭穷”，发出类似悲观感慨。

“要失掉饭碗”，是广大家居经销商群体近些年态势的真实写照。据我个人了解，整个家居行业内的经销商，无论是做基础家装建材的、还是做大家居的、还是做定制的，或者大小品类都涉及的，普遍“过得不太好”。

甚至那些年销售额动辄几个亿的一线城市大商，最近几年也焦头烂额的多，弹冠相庆的少。

净利润严重下滑，亏损、倒闭的不在少数。现实中接触到的经销商，尽是这样的。

由行业“舆论”看，对经销商也“没有利好”。

这些年，舆论风口上，最受伤的都是经销商。

最明显的要数“电商来了”。彼时，电商巨头刚进入家居行业，说是要去中介化，所谓去中介化就是去掉经销商环节。图书、3C家电及服装在电商的挤兑下实体经销生意大幅消失，所以大家都认为同样的故事会在家居行业上演：家居经销商靠中间差价生存，是行业弊端，在未来一定是被剔除的环节，直白点说，经销商“没用了”。

类似这种“经销商无用论”还有很多，社区团购来了，受伤的是经销商；F2C来了，受伤的是经销商；近些年 “家装入口”成为行业的风向标，受伤最大的还是经销商。

发现没有？无论是行业外的“敲门人”，还是行业内的“洗牌者”，只要是涉及到新业态，舆论层面受伤的永远是经销商。

对这种现实的、舆论的种种现象，该如何看待呢？

我只能说，新业态对老业态的冲击是必然的，在行业价值链重构的时代，对位于价值链中心的经销商冲击尤为明显。

我也找行业外其他经销商群体聊了聊。发现其他行业的经销商“更不幸”，不说最早受到冲击的图书、3C和服装等行业经销商都已消失的无影无踪，就是快消品行业的大多数经销商也是“一片哀鸿”。

家居经销商会走其他行业经销商的“老路”吗？答案存在于下面三个视角中：

1、家居经销商当初是为何而诞生的？

2、家居经销商的演变历史是怎样的？

3、家居经销商未来存在的价值是什么？

我提供这三个小视角，通过这三个视角，或许会让广大家居经销商清醒认识到未来的出路究竟在哪儿，或许也会让上游品牌厂家清醒认识到未来经销商的重要性。

（图片来源：拍信创意，侵删）

01

家居经销商因何诞生？

我讲一个非常简单的小场景：

大家都知道陕西的苹果很好吃，北京人要想吃到陕西的苹果，最常见的就是到就近的水果铺进行购买，最不常见的就是自己坐火车或其他交通工具去陕西买。

反过来说，从田间地头出产的苹果，要进入北京市民的口中，现实中必然要经过诸多的环节，比如第一道往往就是当地的苹果贩子进行收购；第二道是将苹果运到北京的农贸市场进行批发，比如最出名的新发地；第三道再由水果铺到农贸市场采购；第四道才经由分布在北京各个街道的水果铺零售，进入北京市民手里。

要经过四道啊！这合理不？

现实中是完全合理的。甚至在现实不仅仅是四道，最起码可能要七八道，四道只是“简化版的”描述。

从果农的角度说，直接卖给北京市民多好，能卖个高价格，但果农可能把自家产的苹果运到北京吗？不说除了照顾果园外压根就没有多余精力，仅仅是自家产的那点量，恐怕运到北京都不够运费。

从北京消费苹果的市民来说，直接去陕西购买原生态的，还便宜，不好吗？仅仅是为了吃几个陕西苹果就跑到陕西，还得去田间地头寻找，谁会这么干？

其实，从这个最基础最简单的场景，我们会发现，大多数产品，由供给端到需求端，离不开渠道。为了将产品卖到全国各地，必然催生出经营各种产品的经销商。

苹果只是一个最简单的最原始的初级商品。

如果将苹果替换为家居产品，会发现什么呢？

大多数家居产品都是东南沿海生产的。比如说地砖和瓷砖，国内就那么几个重要产地，广东砖最凸显，最近几年才冒出山东砖，你让全国各地装修用户都跑去广东或山东买地砖、瓷砖，这事能干吗？

由于大部分家居产品都是高值易损的，也是用户购买重决策的，这就决定了家居产品由供给方到需求方，更需要经销商的存在。

尤其是我国幅员广阔，层级市场明显。如果一刀切，将经销商全部砍掉，由厂家自己去供货，不说庞大的营销人员厂家能不能养得起，庞大的分布在全国各地的店面和仓库能不能租起，只是在各地市场进行运营和维护，解决诸多的售后问题，就够厂家“喝一壶”的。

现实中，也没听过哪家家居品牌厂家不靠经销商就能玩转全国市场，你听说过吗？反正我没有。

答案来了。经销商的诞生毫不奇怪，它是流通渠道的主要组成部分，是供给端到需求端进行正常交易不可绕开的环节，是交易实现的必由之路。

很多人可能要问了，平台电商去中间化，通过平台的运作，照样能服务好终端用户。

且不说平台说的中间化，本身又是一种中间化。如果所有的家居供给都通过平台直供家装用户，我们能想象吗？平台在全国各地得设置多少据点、配备多少人员才能完成这样庞大的任务？

经销商非但不是想象中能够被砍掉，被去中间化，反而那些坚信这种“不切实际”想象的电商人士们都在这上面碰了壁，“啪啪”被打脸。

就拿“京东新通路”这一被京东称之为“一号工程”的项目，开始想着是把所有通路中的经销商都干掉，但做到最后项目负责人也不得不承认，“我们是以破坏者的姿态进入，但最后我们是以与经销商共存的方式胜出。”

对平台电商来说，越下沉市场越发现，原来经销商的价值非常大，如果单纯的去中介，也就去掉了经销商担负的那些价值和角色。

事实上，这不仅是社会分工的体现，经销商，尤其是家居经销商在整个行业价值链中占有不可替代的价值地位。从这个角度看，家居经销商的诞生和存在毫不奇怪，承担了厂家将产品触角伸到一个个具体消费终端的角色，不仅从厂家提货，不仅有仓，还承担着当地客户开发，客户运营，金融服务，品牌管理，动销管理等一系列的职能。

用网络流行语总结：离开经销商，“你啥也不是。”

视角2

经销商的演变历史、进化路径

再来看家居经销商的演变历史和进化路径，这个问题很重要，是我们了解未来的依据。

因为只有对过去有深刻的理解，才能更好的把握未来。

家居经销商扮演的角色是不断转化和升级的。

初始阶段，家居经销商的核心角色是获得货品分发给下游渠道，或者干脆就是直接服务终端客户，这个时期是简单粗放的，就是“拿货——卖货”的模式。

不要小看这一简单的模式，我认识几位三四线城市的家居经销商，在旧城改造的过程中就拿到很多大项目，“赚翻了”，“躺赢了”。

进一步调研发现，现存的家居经销商大部分都是在此阶段获得第一桶金，完成了原始积累。

第二阶段，随着市场的竞争，为了争夺用户，家居行业开始出现品牌厂家。经销商也开始代理某个品类的某个品牌，在这种市场态势中，几乎每个品牌厂家都会对经销商体系进行系统的培养和扶持。

在这个阶段，一批优秀的、具备较强市场能力的经销商群体成为建材家居行业不可或缺的中坚力量。

第三阶段，一批优质的经销商在自己所在的区域进行精耕细作，或者多元化扩张，因此形成了一批具备综合性竞争能力的家居渠道服务商，具备了我们现在常说的“大商”的概念。我们现在可以在很多一线城市发现，那些大的品牌代理商甚至形成了一定的连锁规模，有的“大商”一年挣的比中型品牌厂家还多。

这就是经销商大致的进化路径。

通过进化路径的分析，我们发现经销商的核心价值之所在，主要在信息不对称的时代背景下，非常凸显。

因为信息不对称，再加上中国市场地域足够大，层次足够多，装修用户找不到产品，品牌厂家又找不到渠道销售产品的矛盾持续存在，这时候经销商对促进商品流通、供需平衡发挥出了至关重要的作用，这也为其留下了巨大的生存和发展空间。

正是在这种市场情况下，经销商完成了从区域内粗放卖货到在区域内具备综合性竞争能力的家居渠道服务商角色转变。

但是随着市场的发展，依靠信息不对称，以商品差价作为主要收入来源的生存方式不但没有成为经销商的优势，反而成为拖慢经销商前进的“绊脚石”。

用当下90后、00后常用的话来形容，原来赖以“躺赢”的经营方式，不知不觉变成了无奈选择“躺平”的原因。

视角3

家居经销商未来的价值在哪儿？

从“躺赢”到“躺平”的转化，不是进化，而是一种停滞。

接着视角2分析，经销商如何是一步步从“躺赢”变为“躺平”的呢？

互联网的发展，改变了人们获取产品信息的方式，买卖之前的信息差逐渐被消解。

家居行业本质上是低频、重决策的，正因为低频，人们对家居建材的了解一般都“掌握不透”。

但到了今天，这种“不透”逐渐“熟透”。

因为用户在装修之前的“重决策”决定了用户在装修、购买家居建材之前“狠下功夫”，比如去“小红书”、“抖音”等平台上不断刷新对产品和服务的认知，往往是对“装修攻略”熟透后才会去选择。反而对那些日常快消品，用户并不会如此下功夫去研究。

这样一来，家居经销商原本充当了为用户介绍、普及产品的职能，现在这部分职能被“小红书”们等替代了，而且这种替代是“质上的替代”，大家都是用户，自然会比厂家、商家分享更彻底。

营销学中有一个基本的逻辑：认知——交易——关系。从认知端开始，经销商在用户心目中的地位就在下降，后面的交易和关系自然也会减少。

从更高的维度上看，当先进生产力开始逐步迭代传统生产力时，必定是传统的效率难以适应新的效率需求。而这个时候，传统的生产力能做的要么是被动接受改变，要么是主动拥抱变化积极求变。

两种改变的方式看似殊途同归，但实际效果却千差万别。

面对新业态对经销商固有生意和旧有模式的冲击时，很多经销商容易陷入一个“认知误区”：他们认为所有的新业态都只是一阵风，虽然短期内会给经销商的生意带来一定程度的影响，但是无法从根本上动摇其根基，所以对各种新业态的出现采取了置若罔闻、置之不理的态度，最终导致对于行业里面正在发生的变化“看不见、看不起、看不懂”。

而这种变化一旦由量变完成质变时，经销商再想来适应这种变化已为时已晚。

如何才能不陷入“为时已晚”的境地呢？需要立足于行业本身，从行业更高、更广的层面去看问题。

今天，行业正在面临一个急剧变革的时代。经济环境、产业环境、市场环境、消费环境都已发生了巨大的变化，在互联网、现代物流、流动性的生活方式以及房地产和装修企业的催化下，进入了快速变革期。

比如，很多品牌厂商对渠道的建设也不再单纯地依靠经销商，有的开始布局自营渠道模式，也有的开始布局当下炙手可热的家装零售渠道。

厂家这样做的目的无非就是提早把握流量入口，快速渗透市场。

但能做到的厂家一定不会太多。要知道，在行业集中度极高的家电行业，空调巨头格力花了多少年也没有完全实现这一战略。

前面提到的京东新通路，一开始心比天高，希望把所有的经销商全部干掉，到后来却发现，干掉了经销商，自己在下沉市场什么也做不了。因为摆在京东面前的是一个非常残酷的现实，他们发现经销商的存在是必然的，背后都承担着价值的角色。如果京东本身不能实现这个价值，或者京东有更好的方案解决这个问题的话，一味地“干掉经销商”是不能够获得市场下沉的。

既然京东在快消品领域都不能扮演这种渠道的角色。难道品牌厂家或其他第三方家装平台在家居行业内就能现实吗？

恐怕是否定的。因为这个行业不是随随便便就能吃透的。

答案来了。未来，家居行业的主要渠道依旧由地方经销商来完成，前提是新时代的经销商能够承接和完成品牌在市场中的竞争和增长。

比如品牌厂家总部与地产商对接，需要当地的经销商变成服务商；同时，当地的地产公司进行供应链合作，也需要经销商变成当地的产品供应服务商；家装公司进行“装修零售”的转型，也需要本地的经销商变成配套商等。

换句话说，经销商需要自身成长为符合时代要求的经销商。

令人欣慰的，很多有先见之明的经销商已经走在转型的路上。从一站式的全案服务能力，对多品类的供应链管理能力，对团队组织的重新塑造，从经销商体系向服务体系的升级等等都在逐步走上正轨。

随着越来越多家居经销商的转型成功，成为符合时代要求的经销商，谁还敢说，去掉家居经销商，我能行？

（文章来源：未来家居研究，侵删）